2018國際耐火材料學術會議(CRI2018)在杭州成功召開
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張瑞敏最新演講:沒有成功的企業,只有時代的企業 ...

2019年07月02日 08:17

中國耐火材料網

1  取消12000名中層,沒有誰是上級

      好多年以前,我們開始把海爾的12000名中層管理者全部取消掉,中層管理部門全部撤掉,終結科層制,只有一個共享的平臺。

     我給國內的企業建議是,要從十層管理層級變成五層。我到美國去也是一樣。

     美國的通用汽車是十四層。我在哈佛大學演講的時候,那些教授提出來說,這個單層創業平臺很好,但是沒有人來管理他們了,沒有職能了,他們怎么去找市場?

      海爾怎么做?就是所有人都面對市場,不需要每個人經過批復。比如,我要賣出10萬臺新產品,從開模具到投資,所有的事情員工自己決定,愛怎么投怎么投。

    不用像原來要打報告,走多少道手續,沒有必要。

   問題是最后這10萬臺如果達到目標了,員工有增值,就可以分享;如果達不到目標,所有的投入,虧的那部分員工都得給我填上,包括不良品,都把它承擔下來。

   比方說財務。過去的財務是事后算賬,他是財務會計。現在我讓他們成為管理會計,也要有用戶,而且要去創造價值。

   很多小微就不需要去做了,可以到社會上去雇。但是雇傭的費用都由他們來出。這樣把大家都逼向市場了。

小編點評

   其實海爾將高達120000名中層管理者以及中層管理部門全部撤掉就相當于阿米巴模式所說的“組織劃分實現扁平化管理”,而員工需要承擔投入虧損也就是阿米巴經營中的“全員參與經營,單元內自負盈虧”。

2  海爾并購美國家電GE后扭虧為盈

     每個員工的價值,體現在他為用戶創造的價值。全球哪都一樣。

    海爾并購了美國GE家電,并購了日本三洋,并購了意大利的Candy,也并購了新西蘭企業等等,都是很大的家電廠。

    現在最大的就是GE,他在美國有12000多人。兼并的時候他們經營非常差,我去看了之后,發現他差在什么地方?不是人數上,而是體制上。

   GE這種老企業,原來很有錢,結果他的激勵機制可能比我們一些大型的國企還要差。他們規定每18個月可以漲一次工資,也就是一年半就可以漲一次工資。他的福利竟然有150多項。

  也就是說如果一個人不犯什么錯誤,15年可以漲十級,所以你會看到他們的工資非常高。

   國際并購有一個規律,叫七七規律,并購的企業70%失敗,里面又有70%因為文化不同,所以海爾提出了沙拉式文化。

   這個沙拉可以里頭有不同的蔬菜,不同的水果,代表各個國家、各個企業不同的文化。但是沙拉醬是統一的,就是人單合一。

  人就是員工,單就是用戶的需求,把員工和用戶連在一起。

   我們和別人并購最大的不同就是,沒有派一個人去,還是原來的人,但是條件是這個領導團隊必須接受、運用海爾模式。

   我第一次兼并他們的時候,在全體的管理人員會上,大概有500多人,我講完了他們來提問。

   其中有一個管理人員站起來提問,他說你們今天收購了我們,你準備怎么來領導我們?

   這個話的潛臺詞就是海爾曾經口口聲聲學GE,GE是海爾的老師。今天兼并他們,無非是土豪,有錢而已,能夠管理得了他們嗎?能夠了解他們嗎?

   我說,提的這個問題本質上提錯了,我們今天兼并你,我既不是你的領導,也不是你的上級,我是你的股東,這是我最正確的定位。

   現在我要他們改變的是什么呢?

   他們過去只有顧客,沒有用戶,把產品賣出去就算了。用戶到底是需要什么?不知道。那今天我們就要把所有的顧客變成用戶。

   海爾把他們變成一個個的小微,變成一個個的面對市場的團隊,而不是變成一個整體。這樣做了之后,去年美國整體的家電企業是負增長,但是GE是兩位數增長。

  現在他們非常認同人單合一。美國人最引以為豪的那句話,獨立宣言第二段的第一句,人人生而平等。

   在美國大企業從來沒有人人生而平等,CEO就是國王和獨裁者,現在是每個人都是自己的CEO。

小編點評

   “現在是每個人都是自己的CEO”也是阿米巴經營中所倡導的“人人成為經營者”,將員工的“打工心態”轉變為“老板心態”,這樣就不會像美國GE家電的員工那樣沒有一點危機感,反而在混吃等死中樂此不疲。

3   美國是股東第一,海爾是員工第一

  簡單地說,企業原來是科層制,現在變成一個生態系統,沒有人去指揮你。員工就是獨立的實體。

  所有企業的領導要把定位改過來,你不是發號施令的,你是仆人領袖。你要給所有的員工創造條件,給所有員工提供服務。這個要從觀念上改變。

   左哈爾是量子管理的奠基人。對企業來講,他的書《量子領導者》可以看一看。

  量子管理里很重要的一個詞,波粒二象性。每一個光子既是粒子又是波動。

  每個員工也是。他在粒子狀態是靜態的。但是他在波動狀態,你不知道他有多大的能力,那你必須給他條件。

   而我們現在企業招人完全把他看成一個粒子,來了之后按學歷經歷把他固化。你能知道他有多大的能力?這么招永遠招不到頂尖人才。

  我跟左哈爾說,你這個觀點和中國兩千多年前老子說的一樣。

  老子曾經說過“太上不知有之”。部下不知道你的存在,你不是發號施令,你是給部下提供一種機制。

   左哈爾到海爾來過幾次。他也認為海爾是做得最接近他的理論。他問為什么。

  我說因為文化。

   全面質量管理在美國推不開,但是在日本不但推開了,而且成為全世界的樣本。美國人到日本學,還是學不會,為什么呢?

   因為文化,日本是團隊精神,美國是個人主義。

   全面質量管理有很多原則,但是最重要的原則是用戶。日本人可以為所有的用戶負責。美國人是我干我的,我憑什么管你呢?

  我跟美國人說,我的“人單合一”和你正好不一樣,你叫股東第一,我叫員工第一。

   到今天14年的時間。現在國際管理會議上,所有人在說的時候,都直接用“人單合一”這四個漢字,就像說“功夫”或者“豆腐”一樣,沒有什么翻譯。

  說到底就是一條,讓人的價值最大化。

小編點評

因為美日文化差異,所以全面質量管理在美國推不開而在日本推開了,其實阿米巴模式也是一樣,并非所有企業推行阿米巴模式都會取得成功,因為阿米巴模式是個龐大而復雜的工程,稍有不慎,有的可能做成了“承包制”,有的甚至陷入不可挽救的程度,所以企業要做阿米巴,最好找一家資質齊全和經驗豐富的咨詢管理機構,而柏明頓管理咨詢集團,是國內最早從事企業綜合服務咨詢的專業機構,由中國式阿米巴經營落地實踐權威專家胡八一博士于2000年在廣州創辦。憑借多年的企業經營管理咨詢經驗,集團結合中國國情,開創了中國式阿米巴經營模式,專注于阿米巴落地咨詢,并且根據中國行業和企業特點,研發了“經典阿米巴、教練式阿米巴、戰略阿米巴、平臺化阿米巴”四種米巴咨詢產品,同時提出了“三三制薪酬設計”、“8+1績效量化技術”、“9D股權激勵”等多項國家專有技術,為企業量身定制基于中國式阿米巴的經營管理解決方案,配合高規格服務的“紅蘋果”工程體系,實現方案落地執行,贏得了良好的口碑,客戶續單率高達57%,創同行之最。柏明頓采用“分算獎+合伙制”的經營模式推行中國式阿米巴,真正能夠做到人人成為經營者,打造幸福型企業。

4沒有增值的團隊,必須解散

   現在每年有上萬人到海爾學習。很多企業說海爾這個做法很好,想學習。我們就問他能不能把三權放下去,決策權、用人權和分配權。

  他說那不行,我手里就這三個權,用這三個權可以控制員工,沒有了怎么控制他們?

  其實企業不應該控制員工,要讓員工自主來做。去科層制是自我顛覆,是創造性破壞。破壞之后,就得重組。

  模式的重組、人定位的重組、考核的重組、薪酬的重組、組織的重組、職能的重組,也就是所有的一切經典的管理都要去掉。

   海爾推出了顛覆性的“三零”:用戶零距離、企業零延誤、流程零簽字。

  每個企業都可以考慮考慮,是不是簽字多得不得了?

  寫《黑天鵝》的塔勒布最近出了一本書,《非對稱性風險》,說的是,在企業里頭員工可以簽字,但能為簽字負責嗎?

  很多人簽字,出了事找誰也找不到。海爾現在去掉簽字,讓每個人對自己的成果負責。

   比如說差旅費,海爾取消簽字,只改了一點,員工差旅費抵減團隊利潤。團隊的利潤如果被抵減了,就沒有分享的資格。所以員工出差影響到的不是個人,影響的是整個團隊。

  海爾的差旅費也是很高的。第一年實行,差旅費就減少了三分之二。

  當然,流程零簽字的前提就是用戶零距離、體驗零延誤。沒有用戶的價值,那這個零簽字可能就會更亂。

  過去我們的薪酬用的IBM的寬帶薪酬,根據每個員工經歷、資力、技能、所在崗位定酬,再逐步升遷。它把每個員工變成一個靜態的、固態的人。

   海爾搞的是一個增值分享下的智能合約。有了增值你可以分享,沒有增值你必須離開,或者你這個團隊必須解散。

  Kpi海爾也去掉了。所有的企業都是用KPI,似乎成了一個法寶。海爾統統去掉。

  員工得到的東西不是海爾給的。而是海爾創造了一個平臺,他們在平臺上自己給自己創造的股份。

小編點評

   是的,放權!不是所有老板都能做到的。這要看老板本人的素質、修養、心胸、目光、管理水平和方法、企業的文化、核心價值觀、團隊建設等等,是老板綜合素養的體現,是管理的藝術!

5  沒有成功的企業只有時代的企業

  海爾的企業文化就四個字,自以為非。

   沒有成功的企業,只有時代的企業。所有的企業都不能說自己成功,所謂的成功只不過是踏上了時代的節拍。

  你是人,不是神,不可能永遠踏準時代的節拍,所以企業可能不知道什么時候就被時代所淘汰。

   柯達曾經是全球知名企業,全世界膠卷第一名。其實它也是全世界第一個發明出數碼相機的。在申請破產的時候,它的數碼技術竟然賣了9億美金。

  企業不能待在現在,不管現在過得多好都不行。柯達數碼相機剛出來那會,不像現在清晰度這么高,所以產品賣得不怎么樣。而且一年像素技術只能提高100萬。最后柯達放棄數碼相機,又去做膠卷。

  企業一般有了核心競爭力之后,就會一直待在這,不停地順著原路走下去,在規模和范圍上做大,但是早晚有一天會被自己顛覆掉。

   就像在企業盛開鮮花的時候,可能不會否定這朵花,會欣賞它。別人也會欣賞它,但是到最后果實沒了。

   因為這樣一元化的戰略,現在柯達不再存在了。現在的企業大多都是一元企業。二元企業就是企業同時追求兩個不同的目標,這個很難。

  企業怎么同時追求這兩個不同的目標?

   要有動態能力。意思是企業要具備不斷更新核心競爭力的能力。現在企業往往是靜態能力。

   我在海爾創業35年,從事管理40年,我真的是見過了無數個風云的企業、風云的人物瞬間沒有了,其興也勃,其亡也忽。企業更需要韌性,耐得住心,耐得住寂寞。還有兩個字,反思。

  對企業來說,最重要的一個目標,就是未來的目標。所有的企業都要有一個新的戰略,就是生態競爭力。

小編點評

   其實動態能力就是要企業不斷根據市場變化而調整變革,只有不斷改變才能追上時代的步伐,才能給企業注入源源不斷的新鮮血液,讓企業保持穩步發展,因此阿米巴經營確實是企業家們打破發展瓶頸的一個強有力武器。

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